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ENTREPRISES

LE MONDE / SAMEDI 11 NOVEMBRE 2000

STRATÉGIE

Si les ventes de PC

(ordinateur individuel) représentent

près de 50 % du chiffre d’affaires de

Compaq, le premier fabricant mon-

dial d’ordinateurs, elles ne contri-

buent qu’à hauteur de 10 % à son

résultat d’exploitation. b SON AVE-

NIR n’étant plus assuré par les PC,

Compaq a pris la décision, comme

IBM et Hewlett-Packard avant lui,

d’occuper tout le terrain de l’infor-

matique mondiale. b L’ACTIVITÉ du

groupe de Houston recouvre au-

jourd’hui à la fois la fabrication d’or-

dinateurs, de serveurs et de nou-

veaux terminaux d’accès à Internet

ainsi que des prestations de conseil

et d’ingénierie informatique.

b COMPAQ veut offrir des solutions

informatiques complètes et inté-

grées et être le principal fournisseur

des serveurs et des applications qui

alimentent Internet, en utilisant no-

tamment les technologies de Digital

Equipment, racheté en 1998.

En misant sur les services, Compaq devient un généraliste de l’informatique

Le premier fabricant mondial d’ordinateurs ne gagne plus d’argent dans la vente de PC, face à la concurrence de Dell et Gateway.

Sur le modèle d’IBM, il a pour ambition d’être le principal fournisseur des serveurs et des applications qui alimentent Internet

HOUSTON

de notre envoyé spécial

L’américain Compaq aimerait

presque qu’on ne mentionne plus

son titre de premier fabricant mon-

dial d’ordinateurs. Si les ventes de

PC (ordinateur individuel) repré-

sentent près de 50 % de son chiffre

d’affaires (soit 15,2 milliards de dol-

lars sur 30,8 milliards pour les neuf

premiers mois de l’année), elles ne

contribuent qu’à hauteur de 10 % à

son résultat d’exploitation. Encore

ce mince résultat n’a-t-il été obtenu

qu’au prix d’une reprise en main

par le nouveau PDG, Michael Ca-

pellas. En 1999, les ordinateurs de

bureau, l’activité phare du groupe

de Houston, avaient dégagé des

pertes de près d’un demi-milliard

de dollars.

Son avenir n’étant plus assuré

par les PC, Compaq a pris la déci-

sion, comme IBM et Hewlett-Pac-

kard avant lui, d’occuper tout le ter-

rain de l’informatique mondiale, de

la fabrication d’ordinateurs, de ser-

veurs et de nouveaux terminaux

d’accès à Internet aux prestations

de conseil et d’ingénierie informa-

tique. Le pari est ambitieux :

contrairement à son concurrent

texan Dell, qui se focalise sur la

vente d’ordinateurs et de serveurs,

ou de Sun Microsystems, qui

concentre ses efforts sur les ser-

veurs Unix pour Internet, Compaq

veut faire partie des quelques rares

groupes mondiaux capables d’offrir

des solutions informatiques

complètes et intégrées.

Compaq avait-il vraiment le

choix ? Alors que, par ses méthodes

de production et d’organisation, il

avait détrôné, il y a quelques an-

nées, le géant IBM et l’avait forcé à

aller chercher ailleurs ses sources

de revenus, il a été lui-même désta-

bilisé par les nouveaux venus,

comme Dell et Gateway. Spécia-

listes de la vente directe par télé-

phone et Internet et de la fabrica-

tion à la demande, ces entreprises

ont des coûts de fabrication et de

distribution inférieurs de près de

30 % à ceux de leurs « vieux »

concurrents. Conséquence, en ré-

percutant une partie de ces gains

sur le prix des produits, elles ont la-

miné les marges du secteur, notam-

ment celles de Compaq. Adopter le

modèle de la concurrence condui-

rait à trop de sacriﬁces pour

Compaq – s’aliéner son réseau de

revendeurs et d’installateurs et ré-

duire le nombre de ses commer-

ciaux – sans garantie de pouvoir

rattraper le temps perdu.

Pour rebondir, il ne restait plus à

Compaq qu’à tenter de sortir par le

haut, c’est-à-dire d’utiliser sa noto-

riété et son réseau commercial pour

partir à la conquête d’autres mar-

chés. Le groupe de M. Capellas fait

le pari de centrer toute sa stratégie

autour de la généralisation d’Inter-

net. En aval, il veut multiplier les

moyens d’accès au réseau mondial.

En amont, il veut être le principal

fournisseur des serveurs et des ap-

plications qui alimentent Internet.

LA FIN DU MOT « PC »

Côté utilisateur, le groupe a

considérablement élargi, dans la

période récente, la palette de ses

appareils électroniques. M. Capel-

las n’hésite d’ailleurs pas à prédire

la ﬁn du mot « PC » d’ici à quelques

années, remplacé par celui de « ter-

minal Internet ». Compaq multiplie

les formes et les fonctions de ses

appareils électroniques, qui vont de

la machine de bureau, à l’ordina-

teur portable, en passant par les as-

sistants numériques personnels, les

boîtes aux lettres électroniques

portables et les Minitel-Internet. Il

vient ainsi de renouveler complète-

ment ses assistants numériques

personnels iPack pocket, équipés

du nouveau logiciel Windows Poc-

ket de Microsoft, offrant, pour un

prix légèrement supérieur à celui de

son grand rival Palm, un écran cou-

leur, des capacités de stockage

quatre fois supérieures, la re-

connaissance d’écriture, un lecteur

de ﬁchiers musicaux MP3 et un lec-

teur vidéo.

L’ordinateur traditionnel n’est

pas pour autant abandonné. Il de-

meure l’un des produits phares de

Compaq puisque le groupe occupe

toujours le premier rang mondial

dans ce domaine, avec une part de

marché d’environ 13,1 %, même si

Dell lui a ravi la première place sur

ses propres terres, aux Etats-Unis

(18 % de parts de marché contre

14 %). Les ordinateurs de Compaq

ont bénéﬁcié récemment d’un ra-

jeunissement du design et d’un en-

combrement réduit. Compaq veut y

associer une palette de services et

vendre à l’utilisateur non plus un

matériel mais une fonction. «A

terme les services représenteront

25 % de la valeur de nos produits »,

prédit M. Capellas. Il donne

l’exemple d’un récent contrat avec

un fournisseur d’accès Internet à

haut débit américain, où les ordina-

teurs ont été conﬁgurés spéciale-

ment pour bénéﬁcier de l’Internet

rapide.

Compaq consacre une tout aussi

grande part de son énergie à s’assu-

rer le premier rôle dans le domaine

des serveurs pour Internet. Là en-

core, le groupe bénéﬁcie de posi-

tions très fortes. Principal suppor-

ter de Microsoft, il a misé sur le

succès de la plate-forme Windows à

une époque où le marché était do-

miné par les systèmes d’exploita-

tion Unix. Compaq a surfé sur le

succès foudroyant de Microsoft sur

les serveurs d’entrée et de moyenne

gamme. Il est aujourd’hui le numé-

ro un mondial des serveurs NT avec

33 % de parts de marché. Compaq,

qui contrairement à ses concurrents

n’a pas de système d’exploitation

propriétaire à promouvoir, est éga-

lement le leader pour la plate-

forme gratuite Linux, avec une part

de marché de 25 %.

ACQUISITION GÉANTE

Sur le haut de gamme des ser-

veurs, Compaq a hérité des techno-

logies de Tandem et surtout de Di-

gital Equipement, qu’il a racheté en

1998. Les difﬁcultés d’intégration de

cette acquisition géante (Digital

était deux fois plus gros que lui) ex-

pliquent en partie les déboires de

Compaq au cours de l’année 1999.

Mais aujourd’hui, les processeurs

64 bits Alpha lui procurent un

avantage concurrentiel alors qu’In-

tel reporte de mois en mois le lan-

cement de son processeur Itanium

64 bits. Le groupe de Houston peut

également se vanter d’avoir rem-

porté les six derniers contrats mon-

diaux de supercalculateurs.

Reste que pour occuper le devant

de la scène de l’informatique mon-

diale, Compaq doit avoir les capaci-

tés de relier entre elles toutes ses

ressources (terminaux, technolo-

gies sans ﬁl, serveurs). Pour

Compaq, le modèle à imiter est clai-

rement identiﬁé. « Nous sommes dé-

jà plus proches d’IBM que tous nos

concurrents. Nous pouvons encore

faire beaucoup mieux dans le do-

maine des services », explique

M. Capellas.

Malgré ses 10 000 employés, la

branche services et ingénierie infor-

matique de son groupe ne lui

donne pas encore satisfaction. Elle

enregistre d’ailleurs une diminution

de son chiffre d’affaires et de ses

proﬁts depuis le début de l’année.

Pour renverser la tendance,

Compaq a choisi de donner son au-

tonomie à la branche services qui

pourra intégrer des matériels

d’autres fabricants dans les solu-

tions proposées à ses clients. Le

groupe a également noué des par-

tenariats avec Andersen Consulting

et KPMG, leur laissant la partie

conseil en stratégie et management

pour se focaliser sur l’architecture

informatique des projets dévelop-

pés en commun.

Christophe Jakubyszyn

PROFIL

UN PDG ROCK STAR

Parce qu’il a voulu détendre ses collaborateurs avant

leur première entrevue avec les analystes de Wall Street,

en insérant un CD de rock dans son ordinateur portable

et en invitant à danser la responsable des relations avec

les investisseurs, Michael Capellas, PDG de Compaq, se

voit désormais affublé d’une guitare électrique sur

nombre de ses portraits. Même s’il estime que la surmé-

diatisation des PDG est un peu excessive, il mène son en-

treprise comme une bête de scène. « Je suis très présent,

prends beaucoup de décisions et brûle énormément

d’énergie parce que l’industrie dans laquelle nous évo-

luons nous oblige à aller très vite », explique-t-il.

Grâce à cette énergie, M. Capellas, 46 ans, a réussi à se

forger, en un peu plus d’un an, une image sur la scène

informatique mondiale alors qu’au départ son « curri-

culum vitae n’était pas très sexy », raconte l’un de ses

pairs. Au moment où, confronté aux mêmes difﬁcultés,

son rival Hewlett-Packard débauche une PDG brillante

et médiatique, Carly Fiorina, auprès de Lucent Technolo-

gies, le conseil d’administration de Compaq promeut

son propre directeur de la communication ! Ni surdiplô-

mé ni particulièrement distingué au cours de sa carrière

(Republic Steel, Schlumberger, SAP), il semble s’épanouir

à son arrivée à Compaq, en 1998, en débordant de ses

fonctions et en cherchant à tirer proﬁt de l’avènement

de l’ère Internet. Nommé PDG, il a remobilisé en quel-

ques mois une entreprise en proie au doute. En chef

d’orchestre, il a remanié l’état-major en nommant de

nouveaux responsables pour le marketing, les ressources

humaines, la branche services et le marché européen.

Pris en tenaille entre ses concurrents de la vente di-

recte et les spécialistes de l’informatique lourde comme

Sun, Compaq fait le pari de l’informatique généraliste et

se lance à l’assaut d’IBM. Le PDG rock-star aurait-il pour

ambition de détrôner IBM à la tête du Top 50 de cette

industrie ?

C. Ja.

Le numéro un des serveurs Windows-Intel

La croissance des activités de service informatique et des besoins de serveurs pour Internet - sur lesquels Compaq a décidé de miser - devrait être très supérieure,

au cours des prochaines années, à celle des ventes d'ordinateurs individuels (PC).

VENTES DE PC LIVRAISONS DE SERVEURS

WINDOWS-INTEL

LE MARCHÉ INFORMATIQUE MONDIAL

Marché mondial

trimestre 2000 2

trimestre 2000

55,2 %

7,8 %

7,4 %

11,5 %

5 %

13,1 %

parts de marché en unités parts de marché

en milliards de dollars

Services,

maintenance

Accessoires et

périphériques

Terminaux

Internet

divers

Ordinateurs

COMPAQ

33,7 %

16,2 %

25,1 %

12 %

13 %

COMPAQ

FUJITSU

SIEMENS

DELL

IBM

HEWLETT-

PACKARD

HEWLETT-

PACKARD

AUTRES

Sources : IDC/Compaq/Gartner/Dataquest

100

200

300

400

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600

700

800

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

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